Zwei Telefonanrufe mit kontraproduktiven Folgen
Das Telefon klingelt. Ich nehme ab. Es meldet sich eine freundliche Damenstimme mit einem Namen, den ich leider nicht verstehe. Ich verstehe aber, dass der Anruf von einem der beiden Telecom-Anbieter stammt, bei denen unsere Firma heute nicht Kunde ist. Die Person möchte daher unserer Unternehmung gerne Lösungen vorstellen, die massgeschneidert auf unsere Bedürfnisse ausgerichtet sind. Ich verstehe immer noch sehr schlecht. Nicht weil die Person nicht Deutsch sprechen würde. Nein, es rauscht in der Leitung und die Kommunikation erfolgt in abgehackten Intervallen. Verbindungsqualität wie früher interkontinental nach Südamerika.
Erstaunt es Sie, dass wir den Anbieter nicht gewechselt haben?
Das geschah im Frühjahr. Letzte Woche dann der Anruf des zweiten Telecom-Anbieters, bei dem wir ebenfalls noch nicht Kunde sind. Dieses Mal ein Herr, der Name war leider wieder unverständlich, das Anliegen aber dasselbe. Und: Die Verbindungsqualität vergleichbar schlecht wie beim Anruf des anderen Anbieters.
Dieser zweite Anruf hat bei mir dann doch ein paar Fragen zur Neukundengewinnung und Kundenorientierung aufgeworfen. So motiviert, habe ich ein bisschen zu Qualitätsanspruch, Kundenorientierung und Organisation der beiden Anbieter recherchiert.
Die erkennbaren Grundsätze
Beide Telecom-Unternehmen, die uns als Neukunden gewinnen wollten, fokussieren in ihrem Auftritt und der eingesetzten Sprache sehr stark auf ihre Kunden. Eine konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse, das Versprechen optimaler und massgeschneiderter Lösungen, ein faires oder sogar das bestes Preis-Leistungsverhältnis, hohe Qualität und hochwertige Leistungen sind die wesentlichen Botschaften, die diesbezüglich vermittelt werden.
Beide Unternehmen haben zudem vordergründig den Kundenfokus auf der obersten Führungsstufe fest verankert: Jeweils ein Geschäftsleitungsmitglied führt in seinem Titel das Wort „Kunde“. Auch die weitere Zusammensetzung der in den Geschäftsleitungen vertretenen Funktionen lassen die Bedeutung erahnen, die Markt- und Kundenüberlegungen auf dieser Ebene haben (sollten). Die Vertriebsstrukturen sind geografisch breit präsent und damit nahe am Kunden (und für diesen nach meiner eigenen Erfahrung rein visuell dank starken Farben örtlich auch immer wieder gut erkennbar). Die Serviceorganisation via elektronische Medien bzw. Telefon sind gut sichtbar und zumindest von den offerierten Kanälen her gut erreichbar.
Weitere organisatorisch relevante Elemente können von aussen nicht mit Sicherheit erkannt werden. Aber ich vermute ganz schwer, dass bei beiden Anbietern ein relevantes organisatorisches Gestaltungsprinzip für alle Stufen lauten könnte: „Unsere Wertschöpfung ist konsequent auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausgerichtet“.
Ein wirklich konsistentes Bild, das sich mir hier von aussen präsentiert hat.
Vermutungen
Natürlich ist der Telecom-Markt aber ein Massenmarkt, der in unserem Land nicht mehr die guten Margen ermöglicht wie noch vor ein paar Jahren. Der Wettbewerb ist hart, Preissenkungen eine Realität, womit Effizienzsteigerungen und Optimierungen nebst innovativen Produktangeboten im Vordergrund stehen. Günstiger und gleichzeitig besser (oder zumindest nicht schlechter): Eine echte Herausforderung, das vieler gut aufeinander abgestimmter Massnahmen bedarf. Gerade auch in der Organisation (Führungsorganisation siehe oben, konsequentes Prozessmanagement mit Garantie). Und als Lösungsbeitrag kommt wohl ebenfalls Kundengewinnung via Outsourcing-Partner mit Call-Center zum Zuge. Dies ist zumindest meine zugegebenermassen nicht erhärtete, aber wohl realistische Vermutung im beschriebenen Beispiel.
Ich will nicht weiter mutmassen, ich kenne beide Unternehmen nicht von innen. Spannender ist daher was wir daraus lernen können.
Was ich persönlich mitnehme
Mir hat dieses Erlebnis wieder einmal eine Sache deutlich gemacht: Alle Strategien, Konzepte, Massnahmen und eingesetzten Ressourcen zugunsten der Kundenorientierung nützen nichts, wenn das Kundenerlebnis in der Kernleistung mangelhaft ist. Eine klar erkennbare Strategie, ansprechender Auftritt mit konsistenten Botschaften, in zentralen Elementen auf den Kunden ausgerichtete Organisation – und trotzdem ein Versagen in der Kernleistung. Denn bei den beiden Telecom-Anbietern demonstriert eine einwandfreie Kommunikationsqualität bei der Kundengewinnung zweifellos ihre Exzellenz in der Kernleistung.
Kundenorientierung ist komplex, beinhaltet viele aufeinander abgestimmte Elemente und erfordert unterschiedliche Massnahmen und das Zusammenspiel vieler Personen, jedenfalls in grösseren Organisationen. Ein intelligentes Organisationsdesign und eine effiziente Organisation kann viel dazu beitragen. Doch wie das Beispiel illustriert, ist der mögliche Beitrag und die tatsächliche Wirkung der eigenen Disziplin (aus der hier eingenommenen Perspektive die Organisation, aber genauso gut diejenige von anderen Disziplinen) auf die Kundenorientierung nicht immer so entscheidend, wie wir dies manchmal gerne glauben würden.
Aber warum mit dem Finger auf andere zeigen? Was ich persönlich mitnehme ist die Anregung, wieder einmal einen Blick in den Spiegel zu werfen und mich zu fragen: Wie steht es eigentlich mit meiner eigenen Kernleistung?
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