„Think outside the box“ beim Organisieren kleinerer Einheiten

In einem meiner letzten Blogs „Matrix und Co.“ hatte ich eingeladen, bei der Gestaltung der Primärorganisation neue Wege zu erkunden. Ich hatte mich mit der Möglichkeit auseinander gesetzt, dass ein aus der Strategie bzw. aus dem Geschäft heraus als zentral identifiziertes Thema für die Organisation nicht immer gleich als Prinzip der Arbeitsteilung zur Gruppierung der Aktivitäten umgesetzt werden muss. Anhand des Beispiels von Siemens beschrieb ich, dass die Führung über starke Stellhebel verfügt, um ein solches Thema in der Organisationsumsetzung in die Einheit hineinzutragen. Insbesondere das Setzen von Schwerpunktthemen ermöglicht es, Prioritäten klar zu machen und die Organisationseinheit zusätzlich zu fokussieren. So kann es gelingen, auch mehrdimensionalen Ansprüchen an die Organisation gerecht zu werden und Zielkonflikte zu vermeiden, ohne zusätzliche organisatorische Komplexität aufzubauen.

Auch in kleineren Einheiten umsetzbar

Im Blog offen geblieben ist die Frage nach der Grösse einer Organisation für die Anwendung dieser Idee: Beim beschriebenen Beispiel Siemens handelt es sich um einen der grössten Konzerne überhaupt. Zudem erfolgen die Eingriffe auf Stufe Konzernrahmenstruktur. Lässt sich die Idee auch in kleineren und kleinen Einheiten umsetzen?

Die Antwort ist ein eindeutiges Ja. Ich will dies anhand eines meiner letzten Beratungsprojekte illustrieren.

Bei der Einheit, die ich begleiten durfte, handelte es sich um eine Professional Service-Einheit mit weniger als 20 Mitarbeitenden. Sie ist eingebunden in eine deutlich grössere Struktur und erbringt für letztere sehr spezialisierte Dienstleistungen. Aufgabe im Projekt war die Überprüfung und Neuausrichtung der Führungsorganisation. Die Situationsanalyse zeigte unter anderem deutlichen Handlungsbedarf im Bereich der Kundenorientierung.

Aufgrund des Aufgabenspektrums in einem sehr spezialisierten Umfeld war es aber nicht möglich, Kundenorientierung durch eine entsprechende Gliederung in der organisatorischen Primärstruktur abzubilden: Die thematische Ausrichtung der Organisation auf Wissensfelder war im Interesse der inhaltlichen Qualität der Dienstleistung zentral. Zudem mussten durch weitere organisatorische Massnahmen Redundanzen und Stellvertretungen sichergestellt werden, was vor dem Hintergrund der Grösse nicht unproblematisch war.

Was tun, wenn klar ist, dass sich ohne Fokus auf die Kundenorientierung und weitgehende Massnahmen in diesem Bereich die Situation nicht nachhaltig verbessern würde? Wir haben das Thema Kundenorientierung zum Schwerpunktthema gemacht: Als Anspruch der Organisationseinheit auf Exzellenz in den drei Kompetenzarten Dienstleistungskompetenz, Beratungskompetenz und Problemlösungskompetenz.

Neben dem sinnvollen Operationalisieren der Kategorien mit durchgängiger Umsetzung bis hin in die Ziele (Ebene Einheit, Ebene Teams und persönliche Ebene) und Stellenbeschreibungen, hat die Leitung die Kundenorientierung zum Fokusthema für das nächste Jahr gemacht. Mittels sehr konkreten Massnahmen in der täglichen Arbeit wird nun sichergestellt, dass das Thema auf der Agenda und im Bewusstsein der Mitarbeitenden bleibt.

Was gehen uns Organisierende Schwerpunktthemen der Führung an?

Nun können wir uns fragen, was uns dies als Organisierende denn genau angeht, wenn wir nicht selber Teil des Managements sind. Ich behaupte: Eine ganze Menge! Unser Auftrag ist es, unser Wissen und unsere Erfahrung einzubringen, um passend zur Situation die jeweils besten Lösungen für eine effektive und effiziente Organisation zu erarbeiten und umzusetzen.

Aus einer reduzierten Perspektive, die sich nur einer operativen Organisationsgestaltung verpflichtet fühlt und sich zudem nur auf materielle und systemisch-instrumentelle Ressourcen konzentriert, kann das heute bei der Organisation oder Reorganisation einer Einheit nicht mehr gelingen. Wir sind gefordert, alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen. Im Hinblick auf die Auftragserfüllung sollten wir diejenigen Stellhebel bedienen (oder mit Nachdruck deren Bedienung empfehlen), die am geeignetsten sind.

Klar ist, dass ein solches Verständnis auch unbequem sein kann, gerade dann, wenn man selber nicht an der Hierarchiespitze verankert ist. Organisieren und Reorganisieren sind immer auch ein sehr politischer Moment, rein dadurch, dass Kompetenzen und Verantwortung (neu) zugeordnet werden. Deshalb aber gute Lösungen nicht ins Spiel zu bringen, ist aus meiner Sicht kein professioneller Ansatz. Nehmen wir die Verantwortung wahr: Es gibt immer Wege, sowohl aus internen Funktionen heraus und erst recht als Externer.

Einfach ausprobieren!

Ob Siemens oder kleine Organisationseinheit: Mit Schwerpunktthemen lassen sich die klassischen organisatorischen Handlungsdimensionen Arbeitsteilung, Koordination und Konfiguration beim Organisieren und Reorganisieren auf effektiv Art und Weise erweitern. „Think outside the box“: Denken Sie das nächste Mal daran, wenn Sie Gestaltungsalternativen generieren und beurteilen. Auf welcher Stufe auch immer: Versuchen Sie einmal einen anderen Pfad als der gewohnte, vielleicht eröffnen sich auf neuen Wegen neue und bessere Möglichkeiten.