Work Portraits

Rationalisierung mit anderen Mitteln

Besonders die Serie von Lewis Hines unter dem Titel „Work Portraits“ thematisiert die Welt der Arbeit und beleuchtet den Menschen symbolisch im Zentrum einer neuen, kalten Zeit als Herz und Seele der Maschine. Der Kern der Human Relations-Bewegung war die Bedeutung „menschlicher Beziehungen“ in der Arbeit. Sie setzte so auch den Menschen ins Zentrum ihrer Betrachtungen. Während dies Hines aus tiefster menschlich-sozialer Überzeugung und im Hinblick auf eine gewollte Verbesserung der Umstände tat, lag der Beweggrund dafür bei der Human Relations-Bewegung ursprünglich in der Suche nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten der Arbeitsleistung bzw. der Produktivität in grossen Produktionsbetrieben.

Ganz anders als es ihre Bezeichnung vermuten lässt, hat die Human Relations-Bewegung nicht etwa den Taylorismus-Fordismus abgelöst. Sie hat einfach das Methodenarsenal der „Rationalisierungsbewegung“ um das Thema der „menschlichen Beziehungen“ in der Arbeit erweitert. Das heisst insbesondere, dass die tayloristische Arbeitsgestaltung (zum Beispiel die Trennung von Hand- und Kopfarbeit in der Arbeit, wie es das Scientific Management als Rationalisierungs- und Disziplinierungsmassnahme für grosse Organisationen vorsieht) nicht abgelehnt wurde. Vielmehr wurden im Umgang mit den Arbeitern andere Akzente gesetzt: Zur Motivation wurde nicht mehr nur der Lohn beigezogen, sondern nach Ursachen möglicher Arbeitsunzufriedenheit gesucht und diese anschliessend mit geeigneten Massnahmen beseitigt. Plakativ ausgedrückt: Die ursprüngliche Human Relations-Bewegung versuchte eine weitere Rationalisierung der Arbeitsorganisation durch den Einsatz von Mitteln der Psychologie zu erzielen. Erstaunlich und mir in dieser Deutlichkeit nicht mehr bewusst.

Die Hawthorne-Experimente

Dreh- und Angelpunkt der Bewegung waren die sogenannten Hawthorne-Experimente, die ab 1924 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in den USA stattfanden. Diese Experimente waren eingebunden in ein Forschungsprogramm der National Research Council, das die Zusammenhänge zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und der Arbeitsleistung untersuchte. Dieser Zusammenhang konnte nicht hergestellt werden. Dafür aber wurde deutlich, dass psychische Faktoren im Zusammenhang mit den menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung haben müssen.

Dies wurde in diversen Experimenten in kontrollierten Gruppen klar, in denen die Arbeitsbedingungen im Hinblick auf die Beleuchtung verändert wurden. Bemerkenswert dazu das von Kieser wiedergegebene Experiment: Der Verdacht der Versuchsleiter wurde erhärtet, „als sie in einer Arbeitsgruppe das Licht bis auf Mondscheinstärke reduzierten und die Arbeitnehmerinnen immer noch eifriger als vor dem Experiment arbeiteten, sogar noch Wohlbefinden äusserten. Schummrige Beleuchtung würde sie weniger ermüden als helle, fanden sie […].“ (zit. nach Kieser 2001, Organisationstheorien, S. 109).

Damit gerieten die motivationssteigernde Wirkung der Aufnahme „freundlicher Beziehungen“ zu den Arbeitnehmerinnen, vertrauensbildender Massnahmen und ein kooperativen Führungsstil ins Zentrum des Forschungsinteressens.

Nicht zuletzt ist damit etwas auf der Bildfläche erschienen, das heute nach wie vor sehr aktuell ist: Die Führungsschulung. Um die neue Art der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten zu fördern, wurde nämlich sehr stark auf die Schulung der Führungskräfte gesetzt. Diesen sollte so geholfen werden, ihren Führungsstil anzupassen (z. B. Schulung in „nicht direktiver“ Gesprächsführung: Lernen, zuzuhören, um mehr Verständnis für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln).

Die Hawthorne-Experimente sind übrigens methodisch stark kritisiert worden. Insbesondere wurde den Forschern vorgeworfen, ideologisch befangen zu sein: Sie sollen Ergebnisse erzielt haben, von denen sie schon vor den Experimenten überzeugt waren und die auch von ihren Auftraggebern erwartet wurden. Ein spannendes Beispiel also auch dafür, was für Probleme sozialwissenschaftliche Studien in sich bergen können.

Anstoss zum Ansatz der Organisationsentwicklung

Eine zentrale und für die heutige Organisationsarbeit sehr wichtige Folge der Human Relations-Bewegung war der Anstoss, den sie zur Entwicklung des Ansatzes der Organisationsentwicklung gab. OE ist als praktische Anwendung aus den Erkenntnissen der Organisationspsychologie entstanden, die aufgrund der Verbreitung der Ideen der Human Relations-Bewegung in den USA nach dem Zweiten Weltkrieg einen grossen Aufschwung erlebte. Das Plädoyer der Organisationsentwicklung „Hilfe zur Selbsthilfe“ gehört heute zum festen Bestandteil organisatorischer Veränderungsprozesse. Der kraftvolle Satz steht für einen echten Perspektivenwechsel und für eine Philosophie, die den Menschen wirklich ins Zentrum setzt, so wie es Lewis Hines getan hat.

Hinweise für Interessierte

Wer nun Lust hat, wieder einmal ideengeschichtlich Ursprünge der Organisations- und Betriebswirtschaftslehre zu ergründen und sich nicht vom Titel abhalten lässt, empfehle ich das weiter oben erwähnte Buch „Organisationstheorien“ von Alfred Kieser und Mark Ebers [Herausgeber]. Die aktuelle 6. Auflage (die 7. Auflage ist in Vorbereitung) ist mit spannenden Beispielen zur Illustration und mit erhellenden Zitaten aus der entsprechenden Epoche gewürzt. Ich habe mich für die Abfassung dieses Blogs auf das Werk gestützt.

Die Retrospektive „Lewis Hine – Fotografieren, um zu verändern“ im Fotomuseum Winterthur ist noch bis zum 25. August 2013 offen. Der Bericht der NZZ zur Ausstellung findet sich hier als Link oder als Pdf. Alle Bilder in diesem Blog stammen von Lewis Hine und sind frei zugänglich.