Warum eine Gesamtsicht?
Zeit und Ressourcen stehen kaum im Überfluss zur Verfügung. „Umfassend“ und „Gesamtsicht“ bei einer Analyse tönt demgegenüber aufwändig und teuer – oder zumindest nicht einfach. Zielkonflikte sind absehbar. Aus meiner Sicht gibt es drei Gründe, warum sich der Aufwand einer umfassenden Organisationsanalyse trotzdem lohnt.
Erstens: Wir brauchen „Landkarten“
Veränderungen der Führungsorganisation brauchen klare Referenzpunkte – oder einen «Nordpol», einen «Leuchtturm». In einer guten Organisationsanalyse geht es um das Schaffen von Orientierung:
Zudem geht es in einer guten Organisationsanalyse um Sinn:
Daher brauchen wir „Landkarten“: Eine systematische, umfassende Organisationsanalyse schafft gemeinsame Orientierung und vermittelt Sinn.
Zweitens: Wir brauchen „Einbettung“
Veränderungen der Führungsorganisation mit Einzelmassnahmen können wirken, aber nicht wenn diese Massnahmen isoliert sind. In einer guten Organisationsanalyse geht es um das Erkennen von Wirkungszusammenhängen:
In einer guten Organisationsanalyse geht es weiter um die Vermeidung von Suboptimierung:
Daher brauchen wir «Einbettung»: Eine systematische, umfassende Organisationsanalyse deckt Wirkungszusammenhänge auf und verhindert Suboptimierungen.
Drittens: Wir brauchen „Wahrnehmung“
Veränderungen der Führungsorganisation machen immer wieder deutlich, dass nicht alle Beteiligte und Betroffenen die gleiche Realität wahrnehmen:
Dies ist besonders in Umbruchsituationen der Fall: Unterschiedliche Einstellungen und Überzeugungen führen zu einer anderen Wahrnehmung. In einer guten Organisationsanalyse geht darum, Sichtweisen auszutauschen und den ganzen Mikrokosmos zu verstehen. Denn: Wir optimieren ja nicht alleine.
Daher brauchen wir «Wahrnehmung»: Eine systematische, umfassende Organisationsanalyse hilft enorm, Sichtweisen deutlich zu machen und Verständnis zu wecken.
Wie wird eine Organisationsanalyse diesen Ansprüchen gerecht?
Die Unternehmenspraxis hat in den letzten Dekaden einige Analysemodelle hervorgebracht, die sich je nach Situation für eine Organisationsanalyse nach den oben beschriebenen Ansprüchen eignen. Da die Ursachen von Organisationsanalysen mannigfaltig sind, und der Kontext ihrer Anwendung sehr unterschiedlich ist, ist die situative Bestimmung eines geeigneten Analysemodells auf alle Fälle anzuraten.
Eine Möglichkeit, die aus Erfahrungen mit vielen Organisationsanalysen in ganz unterschiedlichem Kontext entstanden ist, ist das hier abgebildete, wertschöpfungsorientierte Modell. Es orientiert sich an der Logik der betrieblichen Wertschöpfung, in dem es den Leistungsfluss im Sinne einer Input-Output-Relation in den Vordergrund stellt und im Modell einprägsam abbildet.
Das Modell gliedert sich in sieben Analysefelder, die der systematischen Erfassung, Beschreibung und Beurteilung einer Situation dienen. Diese sieben Felder sind zugleich Ansatzpunkte für Interventionen und damit Handlungsfelder für Lösungen und Massnahmen.
Vorteile des wertschöpfungsorientierten Analysemodells
Warum ein wertschöpfungsorientiertes Modell?
Das Modell hat auch ganz konkrete Vorteile in der Anwendung:
Systematisch, umfassend und mit Fokus auf die Wertschöpfung: Eine so verstandene Organisationsanalyse wird zur richtigen Initialzündung für die Entwicklung einer guten Führungsorganisation.
Quellenangaben
Die Kernelemente des Analysemodells finden Sie als Tool hier. Ausführlicheres zum Thema Organisationsanalyse erfahren Sie im Artikel von Andreas P. Wenger und Adrian Ritz „Organisationsanalyse – Konzept und Vorgehensweise“. In: Managementleitfaden öffentliche Verwaltung, 7/6, WEKA Business Medien AG 2014.